Street Coffee Gorontalo: Ramai di Satu Sudut, Sunyi di Sudut yang Lain

Inkrianto Mahmud – Pengajar di Jurusan Manajemen FEB UNG

Street coffee telah menjadi bagian dari wajah baru ekonomi perkotaan Gorontalo. Di sejumlah ruas jalan, kedai-kedai kopi sederhana tumbuh dengan berbagai bentuk, mulai dari gerobak kecil, lapak semi permanen, hingga tempat nongkrong yang dirancang sedemikian rupa agar menarik perhatian anak muda. Secangkir kopi tidak lagi sekadar minuman, tetapi telah menjadi bagian dari gaya hidup, ruang interaksi sosial, sekaligus sumber pendapatan bagi pelaku usaha mikro.

Namun, di balik pemandangan street coffee yang terlihat semakin ramai, terdapat realitas lain yang jarang dibicarakan. Tidak semua pelaku usaha menikmati keramaian yang sama. Ada kedai yang sejak sore dipenuhi pelanggan, sementara beberapa meter atau beberapa ruas jalan dari lokasi tersebut terdapat kedai lain yang hanya menunggu satu-dua pelanggan. Ada ruang yang menjadi pusat keramaian, tetapi ada pula ruang yang tetap sunyi meskipun memiliki produk dan harga yang relatif kompetitif.

Fenomena ini menarik untuk dilihat bukan semata-mata sebagai persoalan sepi atau ramainya pembeli, melainkan sebagai persoalan manajemen strategi. Dalam dunia bisnis, keberhasilan sebuah usaha tidak hanya ditentukan oleh seberapa enak produknya. Strategi lokasi, segmentasi pasar, positioning, sumber daya, kemampuan membaca pesaing, pelayanan, promosi, hingga kemampuan beradaptasi terhadap perubahan perilaku konsumen ikut menentukan keberlanjutan sebuah usaha.

Street coffee memberikan contoh sederhana bahwa dalam bisnis, lokasi adalah strategi. Dua pelaku usaha dapat menjual kopi dengan harga yang hampir sama dan kualitas yang tidak jauh berbeda, tetapi memperoleh jumlah pelanggan yang berbeda karena berada pada lokasi yang berbeda. Kedai yang berada di jalur lalu lintas tinggi, dekat pusat aktivitas anak muda, mudah terlihat, memiliki ruang parkir, dan mudah diakses tentu memiliki peluang lebih besar untuk memperoleh kunjungan spontan.

Dalam perspektif manajemen strategi, kondisi tersebut dapat dibaca melalui konsep location strategy. Pemilihan lokasi bukan sekadar mencari tempat yang murah, tetapi mempertimbangkan kedekatan dengan konsumen, aksesibilitas, visibilitas, arus kendaraan dan pejalan kaki, lingkungan persaingan, serta karakteristik pasar. Karena itu, ketika sebuah street coffee berada di tempat yang sunyi, pertanyaannya bukan hanya “mengapa pelanggan tidak datang?”, tetapi juga “apakah lokasi tersebut benar-benar sesuai dengan strategi pasar yang dituju?”

Di sinilah pentingnya memahami konsep segmenting, targeting, dan positioning (STP). Street coffee tidak bisa menganggap semua orang sebagai calon pelanggan. Mahasiswa, pekerja kantoran, komunitas anak muda, pengemudi, keluarga, dan konsumen yang membeli kopi untuk dibawa pulang memiliki kebutuhan dan perilaku yang berbeda. Jika target pasar tidak jelas, maka strategi produk, harga, promosi, dan lokasi juga berpotensi menjadi tidak fokus.

Misalnya, street coffee yang menyasar mahasiswa membutuhkan pendekatan yang berbeda dengan kedai yang menyasar pekerja kantoran. Mahasiswa mungkin lebih sensitif terhadap harga dan membutuhkan tempat berkumpul yang nyaman, sementara pekerja mungkin lebih mempertimbangkan kecepatan pelayanan, kualitas kopi, akses parkir, dan kemudahan pembayaran. Dengan demikian, strategi yang tepat bukan sekadar “menjual kopi”, tetapi memahami siapa yang sebenarnya ingin dilayani.

Persoalan berikutnya adalah positioning. Di tengah banyaknya street coffee, konsumen membutuhkan alasan untuk memilih satu kedai dibandingkan kedai lainnya. Jika semua menawarkan kopi susu, es kopi gula aren, tempat duduk, Wi-Fi, dan harga yang hampir sama, maka persaingan akan semakin sulit dibedakan. Dalam situasi seperti ini, produk yang sebenarnya serupa dapat terjebak dalam perang harga.

Teori competitive advantage mengingatkan bahwa bisnis perlu memiliki keunggulan yang bernilai bagi pelanggan dan sulit ditiru secara langsung oleh pesaing. Keunggulan itu tidak selalu berupa harga murah. Bisa berupa cita rasa, pelayanan, suasana, lokasi, komunitas, kecepatan layanan, pengalaman pelanggan, identitas merek, atau hubungan yang kuat dengan konsumen.

Di sinilah konsep Resource-Based View (RBV) menjadi relevan. RBV melihat keunggulan perusahaan dari sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Bagi street coffee, sumber daya tersebut dapat berupa resep kopi, keterampilan barista, hubungan dengan pemasok, lokasi, peralatan, modal, merek, jaringan pelanggan, bahkan kemampuan pemilik membangun komunitas.

Menariknya, beberapa sumber daya tersebut mungkin tidak terlihat dalam laporan keuangan. Hubungan yang baik dengan pelanggan, misalnya, dapat menjadi aset strategi. Pelanggan yang merasa dekat dengan pemilik kedai dapat menjadi pelanggan berulang sekaligus mempromosikan usaha melalui percakapan dan media sosial. Dalam konteks UMKM, hubungan sosial semacam ini sering kali menjadi modal yang sangat penting.

Street coffee juga dapat dianalisis melalui SWOT Analysis. Dari sisi strengths, pelaku usaha memiliki fleksibilitas, biaya operasional yang relatif dapat disesuaikan, kedekatan dengan konsumen, serta kemampuan menciptakan produk baru dengan cepat. Weaknesses-nya dapat berupa keterbatasan modal, kapasitas produksi, fasilitas, sumber daya manusia, dan ketergantungan terhadap lokasi tertentu.

Sementara itu, opportunities bagi street coffee cukup terbuka. Pertumbuhan budaya nongkrong, penggunaan media sosial, layanan pesan antar, pembayaran digital, serta meningkatnya minat terhadap produk lokal memberikan ruang bagi pengembangan pasar. Namun, threats juga semakin besar, seperti bertambahnya pesaing, perubahan tren konsumen, kenaikan harga bahan baku, cuaca, persoalan parkir, regulasi ruang publik, dan kejenuhan pasar.

Analisis SWOT tersebut menunjukkan bahwa persoalan street coffee yang sepi tidak selalu berarti bisnisnya tidak memiliki masa depan. Bisa jadi persoalannya terletak pada ketidaksesuaian antara kekuatan usaha dan peluang pasar. Kedai dengan produk bagus tetapi lokasi tidak strategi membutuhkan strategi berbeda dengan kedai yang berada di lokasi ramai tetapi tidak memiliki diferensiasi produk.

Teori Porter’s Five Forces juga memberikan perspektif menarik. Persaingan antar-street coffee semakin tinggi karena hambatan masuk bisnis relatif dapat dijangkau. Orang yang memiliki modal terbatas dapat memulai usaha kopi dengan skala kecil. Kondisi tersebut meningkatkan jumlah pesaing dan membuat konsumen memiliki banyak pilihan.

Ancaman produk substitusi juga tidak kecil. Konsumen tidak hanya memilih antara satu kedai kopi dan kedai kopi lainnya. Mereka dapat memilih minuman kekinian, warung makan, restoran, minimarket, atau bahkan membuat kopi sendiri di rumah. Artinya, street coffee sebenarnya tidak hanya bersaing dengan sesama penjual kopi, tetapi dengan berbagai alternatif yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen untuk minum, bersantai, bekerja, atau bersosialisasi.
Karena itu, strategi street coffee tidak seharusnya berhenti pada pertanyaan “bagaimana menjual lebih banyak kopi?”. Pertanyaan yang lebih strategi adalah: kebutuhan apa yang sebenarnya ingin dipenuhi konsumen? Jika konsumen datang bukan hanya untuk minum kopi, tetapi untuk bertemu teman, bekerja, berdiskusi, menikmati musik, atau membuat konten, maka pengalaman tersebut dapat menjadi bagian dari nilai yang ditawarkan.

Pemikiran ini dekat dengan Blue Ocean Strategy, yaitu bagaimana menciptakan ruang pasar baru melalui inovasi nilai, bukan sekadar bertarung di pasar yang sudah penuh. Street coffee dapat mencari karakter yang berbeda. Misalnya, ada yang mengembangkan konsep kopi lokal Gorontalo, ruang baca, ruang komunitas, pertunjukan musik, diskusi mahasiswa, atau kolaborasi dengan pelaku UMKM lainnya.

Dengan demikian, jalan yang sunyi tidak selalu harus dilihat sebagai kelemahan. Justru dapat menjadi peluang apabila pelaku usaha mampu menciptakan alasan bagi konsumen untuk datang. Sebuah tempat yang awalnya tidak memiliki keramaian dapat perlahan menjadi tujuan apabila memiliki pengalaman yang berbeda dan konsisten.

Namun, hal tersebut membutuhkan strategi yang tidak sederhana. Membangun keramaian tidak cukup hanya dengan memasang spanduk atau memberikan diskon. Pelaku usaha perlu memahami customer journey, mulai dari bagaimana konsumen mengetahui kedai, alasan mereka tertarik, kemudahan mencapai lokasi, pengalaman ketika datang, kualitas pelayanan, hingga alasan mereka kembali.

Di era digital, lokasi fisik bahkan dapat diperkuat dengan lokasi digital. Street coffee yang berada di tempat yang tidak terlalu ramai dapat menggunakan Instagram, TikTok, Google Maps, WhatsApp, dan platform pesan antar untuk memperluas jangkauan. Dengan strategi digital yang tepat, keterbatasan arus pelanggan spontan dapat dikompensasi melalui pencarian dan pemesanan yang lebih terarah.

Tetapi digitalisasi juga bukan obat untuk semua persoalan. Jika kualitas produk tidak konsisten, pelayanan buruk, harga tidak sesuai nilai yang diterima pelanggan, atau pengalaman konsumen mengecewakan, promosi digital justru hanya akan membawa konsumen datang sekali. Karena itu, strategi harus dibangun secara terintegrasi antara product, price, place, promotion, serta people, process, dan physical evidence.

Dalam konteks Gorontalo, persoalan street coffee juga perlu dilihat dari perspektif ekosistem. Pelaku usaha tidak berdiri sendiri. Ada pemerintah daerah, pemilik atau pengelola ruang, komunitas, pemasok, perbankan, penyedia pembayaran digital, konsumen, dan pelaku usaha lainnya. Jika setiap pihak bergerak sendiri-sendiri, pertumbuhan street coffee mungkin terjadi, tetapi belum tentu menghasilkan ekosistem UMKM yang kuat.

Pemerintah misalnya tidak hanya perlu melihat street coffee dari sisi pajak atau retribusi. Pemerintah juga dapat melihatnya sebagai bagian dari dinamika ekonomi perkotaan. Penataan ruang usaha, parkir, kebersihan, keamanan, penerangan, akses internet, promosi destinasi, hingga penyediaan ruang ekonomi kreatif dapat menentukan apakah sebuah kawasan mampu tumbuh menjadi pusat aktivitas ekonomi.

Di sisi lain, pelaku usaha juga perlu memahami bahwa ruang publik bukan semata-mata tempat berjualan. Ada kepentingan masyarakat lain yang harus diperhatikan. Persoalan kebersihan, kemacetan, penggunaan trotoar, kebisingan, dan parkir harus menjadi bagian dari tata kelola usaha. Keberlanjutan bisnis membutuhkan penerimaan sosial dari lingkungan sekitar.

Menariknya, street coffee dapat menjadi laboratorium kecil bagi penerapan manajemen strategi. Pemilik usaha dapat melakukan evaluasi sederhana setiap minggu: kapan pelanggan paling banyak datang, menu apa yang paling laku, berapa rata-rata transaksi, dari mana pelanggan mengetahui kedai, berapa pelanggan yang kembali, dan aktivitas apa yang paling efektif menarik konsumen.

Data sederhana tersebut dapat menjadi dasar strategic control. Strategi tidak boleh berhenti pada tahap perencanaan. Strategi harus dievaluasi berdasarkan hasil dan disesuaikan dengan perubahan lingkungan. Jika promosi tertentu tidak menghasilkan kunjungan, maka pendekatan perlu diperbaiki. Jika menu tertentu tidak diminati, pelaku usaha dapat melakukan inovasi atau mengurangi variasinya.

Di sinilah pentingnya membangun budaya manajemen pada UMKM. Banyak usaha mikro lahir dari keberanian dan pengalaman praktis, tetapi ketika usaha mulai berkembang, kemampuan manajerial menjadi semakin penting. Pencatatan keuangan, pengelolaan persediaan, pengendalian biaya, pelayanan pelanggan, pemasaran digital, dan perencanaan strategi bukan lagi pilihan tambahan, melainkan kebutuhan.

Street coffee juga menunjukkan bahwa keramaian bukan tujuan akhir bisnis. Keramaian hanya salah satu indikator. Yang lebih penting adalah apakah keramaian tersebut menghasilkan transaksi yang sehat, pelanggan berulang, keuntungan, arus kas yang baik, dan keberlanjutan usaha. Sebuah kedai mungkin ramai setiap malam, tetapi jika biaya operasional terlalu tinggi, keramaian tersebut belum tentu menghasilkan kinerja bisnis yang baik.

Sebaliknya, kedai yang tidak selalu penuh mungkin memiliki model bisnis yang sehat apabila memiliki pelanggan loyal, biaya terkendali, margin yang baik, dan pasar yang jelas. Karena itu, kita perlu berhati-hati menilai keberhasilan street coffee hanya berdasarkan banyaknya orang yang duduk di depan kedai.

Pada akhirnya, fenomena “ramai di satu sudut, sunyi di sudut yang lain” merupakan gambaran bahwa ekonomi kota tidak bergerak secara merata. Konsumen memiliki pola mobilitas tertentu, ruang memiliki daya tarik berbeda, dan bisnis memiliki kemampuan adaptasi yang berbeda pula. Street coffee menjadi cermin kecil dari bagaimana aktivitas ekonomi terkonsentrasi pada lokasi-lokasi tertentu.

Gorontalo memiliki peluang untuk menjadikan street coffee bukan hanya sebagai tren konsumsi, tetapi sebagai bagian dari pengembangan UMKM dan ekonomi kreatif daerah. Namun, peluang tersebut membutuhkan pendekatan yang lebih strategi. Pelaku usaha perlu memperkuat diferensiasi, pemerintah perlu membangun ekosistem yang mendukung, dan konsumen juga dapat berperan dengan memberikan ruang bagi produk lokal untuk berkembang.

Jalan yang sunyi tidak selalu berarti tidak memiliki masa depan. Dalam perspektif manajemen strategi, lingkungan yang belum ramai justru dapat menjadi ruang untuk menciptakan nilai baru. Tantangannya adalah bagaimana mengubah tempat yang semula hanya menjadi “lokasi berjualan” menjadi “destinasi yang memiliki alasan untuk dikunjungi”.

Pada akhirnya, secangkir kopi di pinggir jalan mungkin terlihat sederhana. Tetapi di baliknya terdapat persoalan strategi, persaingan, perilaku konsumen, tata ruang, teknologi, modal sosial, dan kebijakan publik. Karena itu, membicarakan street coffee Gorontalo sesungguhnya bukan hanya membicarakan kopi. Kita sedang membicarakan bagaimana sebuah kota menciptakan ruang bagi usaha kecil untuk tumbuh.

Street coffee yang hari ini berada di sudut sunyi mungkin tidak membutuhkan keramaian yang dipaksakan. Ia membutuhkan strategi untuk menemukan pasarnya, menciptakan nilainya, dan membangun alasan bagi konsumen untuk datang. Sebab dalam bisnis, bukan selalu tempat yang ramai yang memenangkan persaingan, tetapi mereka yang mampu mengubah sumber daya yang dimiliki menjadi nilai yang benar-benar berarti bagi pelanggan.